2.1.3. Разработка и внедрение стратегии

Как уже отмечалось, стратегия организации – это комплексный план, который определяет перспективный путь развития, рынки, торговое предложение, способы конкуренции, бизнес-модель и другие ключевые аспекты бизнеса. Существуют различные методики разработки стратегии, однако все они опираются на следующие принципы:

• стратегия базируется на видении и стратегических целях;

• стратегия должна способствовать максимальному использованию преимуществ и уникальных возможностей организации;

• стратегия должна быть реалистичной;

• стратегия должна вырабатываться при участии ее будущих исполнителей.

В стратегии организации формализуется тот комплекс мер, действий, мероприятий, который должен привести к достижению целевых показателей. В целом стратегия организации должна выполнять следующие функции:

• устанавливать четкую связь между стратегическими целями и тактическими задачами организации;

• определять и оптимизировать тактические задачи и инициативы;

• осуществлять распределение функций и ответственности между подразделениями и должностными лицами;

• согласовывать цели, задачи и ресурсы организации, в том числе временные.

Говоря о стратегии как документе, отметим, что он не должен представлять собой сложный и объемный документ. Некоторые консультанты бизнеса рекомендуют составлять стратегию объемом не более трех-пяти страниц машинописного текста. Стратегия как документ – это, скорее, руководство к действию, описание четких мероприятий, задач, сроков и ответственных, нежели обоснование и другая вспомогательная информация. Стратегия должна быть понятна сотрудникам любых уровней, направлений и видов работ. Особенно это важно в сфере искусства, где формализм не всегда соответствует характеру творческой работы большинства сотрудников.

Стратегия в разрезе периодов планирования может быть разделена на несколько уровней. Во-первых, основные или стратегические цели организации не должны выходить за рамки 3–5 лет. Другой уровень – это краткосрочные цели, задачи, мероприятия, которые являются фундаментом стратегии и ведут к выполнению стратегических целей. Такие мероприятия формализуются более конкретно и детально и планируются в перспективе от нескольких месяцев до 1–3 лет. Не стоит упускать и долгосрочные цели. Несмотря на достаточно изменчивую внешнюю среду, увеличение «скорости жизни», стабильная организация должна выстраивать долгосрочную стратегию развития. Такой период планирования может достигать 10–15 лет.

При разработке стратегии важно учитывать и те сложности, которые традиционно возникают при ее реализации. Можно отметить следующие барьеры на пути успешной реализации стратегии:

• видение и стратегия невыполнимы;

• стратегия не связана с индивидуальными целями и целями структурных подразделений;

• стратегия не связана с распределением ресурсов;

• отсутствие обратной связи [19, с. 175–181].

Одно из главных препятствий в реализации стратегии возникает, когда организации не удается перевести свое стратегическое видение в плоскость понятных и выполнимых задач и мероприятий. Такое может произойти либо из-за некорректно сформулированной миссии и неправильного стратегического видения, либо из-за недостижимости в сложившихся условиях цели, поставленной перед организацией. Следствием такой ситуации неизбежно становится игнорирование стратегии как таковой, в том числе и со стороны руководства, и стратегия оказывается формальностью, которой никто не руководствуется при осуществлении своей деятельности.

Вторая сложность в реализации стратегии возникает, когда нет взаимосвязи между общими стратегическими целями и целями подразделений или должностных лиц организации. Обычно задачи структурных единиц или конкретных должностных лиц связаны с тактическими задачами, ведь почти всегда есть текущие дела, которые необходимо решить прежде всего, а выполнение стратегических задач либо откладывается, либо вообще выносится за рамки функциональных обязанностей. Поэтому очень важно вписывать решение стратегических задач в повседневную деятельность сотрудников организации.

Третья сложность – отсутствие взаимосвязи между планами и имеющимися ресурсами. Прежде всего речь идет о финансовых и инфраструктурных ресурсах. Если говорить о государственных организациях сферы культуры и искусства, то выделение субсидий осуществляется по определенным бюджетным правилам, механизмы расчета субсидий зачастую отталкиваются от «искусственных» показателей, кроме того, решение о выделении принимают лица, не имеющие прямого отношения к управлению организацией. Еще одной особенностью бюджетного финансирования является его период – расчет производится на год, хотя в последнее время применяется трехлетний период планирования. В такой ситуации учесть стратегические цели, которые поставила перед собой организация, бывает непросто. Кроме того, при планировании тех или иных задач в рамках стратегии нужно очень четко распределять временные ресурсы с тем, чтобы подразделения и должностные лица имели возможность выполнять поставленные задачи с учетом текущих задач.

Последняя сложность на пути успешной реализации стратегии заключается в ситуации, когда отсутствует обратная связь по поводу реализации стратегии и достижения поставленных целей. Очень важно постоянно оценивать конкретные показатели по всем внесенным в стратегию целям, а также вносить необходимые поправки при изменении внешних или внутренних обстоятельств.

Далее рассмотрим процесс разработки стратегии на примере Бостонского оперного театра, более детально описанном в книге Р. Каплана и Д. Нортона «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты», изданной «Олимп-Бизнес» [20, с. 456–459].

Театр оперы в Бостоне – это коллектив певцов, дирижеров, художественных руководителей и режиссеров мирового класса. Его миссия состоит в создании высокопрофессиональных оперных спектаклей, воспитании талантливых певцов, а также популяризации оперного искусства за счет просвещения зрителей и связи с обществом. Стремление выполнить эту триединую задачу обеспечило театру успех. В течение пяти лет, с 1995 года по 2000 год, количество зрителей и спектаклей возросло вдвое, и за театром закрепилась репутация самой быстрорастущей оперной компании в Северной Америке. В начале 2000-х перед театром встал вопрос о дальнейшем развитии, и важным обстоятельством оказалось то, что только 40 % своих расходов театр мог покрыть за счет продажи билетов на свои постановки. Руководством было принято решение разрабатывать стратегию с учетом методики сбалансированной системы показателей.

Прежде всего была разработана миссия театра, сформулированная следующим образом: «Наша миссия состоит в обеспечении долгого славного будущего оперного искусства в Бостоне и Новой Англии путем: 1) создания профессиональных высококачественных постановок разнообразного оперного репертуара, отличающихся высоким артистизмом и музыкальными и театральными инновациями; 2) развития оперных талантов следующего поколения; 3) образовательных программ для всех членов сообщества, чтобы превратить их в восторженных зрителей, просветителей, помощников и добровольцев».

Далее началась разработка стратегии театра, которая строилась вокруг трех стратегических направлений. Каждое имело непосредственное отношение к одной из ключевых групп клиентов.

1. Лояльные и щедрые помощники. Доходы от продажи билетов (даже при аншлагах) покрывали менее 35 % годовых затрат. Зрители, готовые сегодня заплатить сверх цены за и без того дорогие билеты (опера – самый дорогостоящий вид искусства с точки зрения постановки), тем не менее довольно скептически относились к отдаленной перспективе успеха.

Театр нуждался в широкомасштабной постоянной поддержке доноров, фондов и всего сообщества. Клиентские цели данного направления – привлечение новых спонсоров, расширение поддержки уже существующих и набор в совет директоров новых членов, которые помогут театру осуществить стратегические цели.

2. Национальные и международные оперные сцены. Театр даже не надеялся соперничать с величайшими оперными сценами мира, но хотел дифференцировать себя от многочисленных региональных театров Северной Америки. Было очевидно, что привлечения богатых оперных неофитов с помощью стандартного репертуара, состоящего из произведений Моцарта, Пуччини и Верди, будет недостаточно для осуществления других составляющих миссии. Театр стремился внести свой вклад в развитие мирового оперного искусства благодаря представляющим художественный интерес инновационным постановкам.

Клиентская цель для второго стратегического направления – это привлечение молодых талантов, которые в будущем смогут ставить спектакли на самых престижных мировых оперных сценах и развивать уникальный стиль Бостонского оперного театра: живые, простые и элегантные постановки как популярных, так и менее известных современных произведений.

3. Сообщество. Для того чтобы привлечь в театр молодое поколение, театр должен заручиться поддержкой сообщества и разработать образовательные программы для детей, их семей и школ.

Определив потребительские цели трех основных групп, команда проекта могла приступить к формулированию задач для трех стратегических направлений.

Укрепление взаимоотношений с клиентами способствовало достижению цели привлечения верных и щедрых спонсоров; процессы, относящиеся к направлению операционного совершенства, обеспечивали постановки инновационных качественных спектаклей, которые должны получить национальное и международное признание, а направление «узнаваемость бренда» указывало на реализацию образовательных программ и получение поддержки сообщества Бостона. Три перечисленных стратегических направления скрепили взаимосвязь между внутренней и клиентской составляющими стратегии театра.

Стратегия Бостонского театра с позиции сбалансированной системы показателей представлена на рис. 3.

Рис. 3. Стратегическая карта Бостонского оперного театра

1. Цель – щедрые и преданные спонсоры/будущие доноры

2. Ориентация на привлечение новых членов совета

3. Создать репутацию высочайшего артистизма

4. Внедрить уникальную программу концертной деятельности для артистов

5. Представить разнообразный репертуар

6. Обеспечивать сотрудничество

7. Обеспечить поддержку сообщества

8. Ориентация на образовательные программы/коммуникацию для «Большого» Бостона

9. Совершенствовать системы распространения билетов/подарков

10. Расширить личные контакты

11. Усилить системы поддержки совета

12. Разработать интернет-систему «обслуживание/продукт»

13. Привлекать лучшие таланты

14. Разработать инновационные процессы

15. Увеличить рентабельность/гарантировать качество

16. Запустить широкомасштабную рекламную кампанию

17. Разработать новые продукты/программы

18. Разработать программу повышения квалификации

19. Использовать совет для проведения образовательных тренингов и поиска новых спонсоров

20. Разработать стратегический коммуникационный план

21. Оценивать качество по значительным театральным событиям

22. Разработать план по развитию персонала

23. Инвестировать в стратегические технологии

24. Разработать официальную программу концертной деятельности

25. Увеличить доход

26. Систематизировать финансовые процессы

27. Обеспечить многолетние источники финансирования

28. Разработать долгосрочную стратегию инвестирования

29. Разработать реалистичные планы

30. Институционализировать многолетний бюджет

Данный текст является ознакомительным фрагментом.