VII Как делать деньги из музыки

VII

Как делать деньги из музыки

После войны в музыке произошло два экономических чуда. Первое свершилось примерно в шестидесятых годах, когда европейские правительства, восстановив свои разрушенные города, начали закачивать деньги в оркестры и оперные театры. «В Германии, — говорил Вольфганг Штреземан, сын канцлера Веймарской республики, а с 1959 года — менеджер Берлинского филармонического оркестра, — государство традиционно опекало искусство. Первоначально этим занимались королевские дворы. Когда после Первой мировой войны они распались, эту обязанность унаследовала Веймарская республика (одним из архитекторов которой был мой отец). Поддержка искусств не прекращалась даже в годы инфляции, благодаря чему Берлин стал самым интересным городом в мире»[456]. В годы нацизма государство управляло искусством с помощью карательных методов. Как только Федеративная Республика Германия окрепла экономически, правительства отдельных земель вспомнили о традициях благородного патронажа. К 1960 году каждое место в оперном театре Западного Берлина получало от города субсидию в двадцать марок (пять долларов), а Гамбург субсидировал свою оперу так щедро, что театр мог позволить себе проводить сезоны Джорджа Баланчина и «Нью-Йорк-сити балет».

Примерно в то же время резко возросло государственное финансирование искусств в Великобритании, начатое в 1946 году. В январе 1959 года палата общин впервые в истории провела дебаты о состоянии искусства и приняла резолюцию, согласно которой «палата приветствует возрастающий интерес народа Великобритании к искусству; поддерживает принцип, согласно которому политика в области искусств должна быть освобождена от контроля или управления со стороны государства; провозглашает важность сохранения культурного наследия нации… и, выражая благодарность правительству за поддержку искусства… требует ее существенного увеличения».

Ковент-Гарден, которому после войны была установлена субсидия в размере двадцати пяти тысяч фунтов, в тот год получил пятьсот пятьдесят тысяч.

Оглядываясь назад, можно сказать, что щедрость казначейства вряд ли была разумной. Оперным театрам оставалось только составлять планы, а государство подписывало счета. В 1962 году Королевский оперный театр получил уведомление, что его субсидия будет составлять 87,5 % от доходов прошлого года. Чем больше спектаклей поставит театр, тем больше денег он получит от государства. Руководить оперным театром по такой формуле было так же легко, как запустить ребенка без присмотра в отдел сладостей: ловкий менеджер или художественный руководитель мог «съесть конфет» столько, сколько выдержал бы его желудок. Именно в шестидесятых годах, под руководством сэра Дэвида Уэбстера и сэра Георга Шолти, Ковент-Гарден наконец стал театром мирового значения.

Тем временем во Франции министр культуры Андре Мальро обещал полную свободу действий любому, кто сможет воскресить музыкальную жизнь страны. Предложение Пьера Булеза «сжечь оперные театры»[457]* было не без сожаления отклонено, а реформистскому режиму Рольфа Либермана[458]* выделили миллионы франков. По всей Западной Европе государства открыли кошельки для искусства. Никому и в голову не приходило, что тем самым создавался противоестественный, по своей сути, рынок, на котором плохие оркестры получали столько же бюджетных денег, сколько хорошие, потому лишь, что все оркестры считались «полезными». В каждом маленьком городке Германии имелся собственный оркестр, финансируемый государством, но не более трех из них смогли достичь международных стандартов. В те дни, кажущиеся сегодня такими далекими, огромные отрасли промышленности — от сталелитейной до телефонной — принадлежали правительству или управлялись им и получали большие субсидии для защиты рабочих мест. Страшной альтернативой этому была массовая безработица, которую, в целом, признавали основной причиной последней войны. Искусство же, с другой стороны, рассматривалось как символ национального возрождения и возможность показать правительство в выгодном свете. Французские министры выстраивались в очередь, чтобы сфотографироваться с Игорем Стравинским; сенатор Западного Берлина по культуре Хайнц Тибуртиус демонстративно прогуливался перед камерами под руку со «своим» главным дирижером Гербертом фон Караяном. Считалось, что вкладывать деньги в искусство хорошо; кроме того, это давало властям весьма дешевый способ проявить себя (любому народному избраннику трудно найти лучшую возможность попасть в заголовки газет, чем демонстрация власти, не связанной с ответственностью). В шестидесятые годы ни один министр не ушел в отставку из-за чрезмерной траты денег налогоплательщиков на поддержку искусства.

Возобновление государственной благотворительности в Европе совпало со взрывом корпоративной щедрости в США. В 1962 году Фонд Форда объявил о принятии программы, по которой в течение двенадцати лет предполагалось выделить из прибылей автомобильной промышленности сто семьдесят миллионов долларов на нужды исполнительских искусств и образования. В «прошлом короли железных и шоссейных дорог, а также продовольственные магнаты Америки искупали свою многолетнюю скаредность, возводя храмы музыки — так поступали Эндрю Карнеги в Нью-Йорке, Генри Форд в Детройте, Г. Дж. Хайнц в Питсбурге. Форды и Рокфеллеры также выписывали шестизначные чеки оперным театрам. Но жест фонда настолько превзошел по своей щедрости все делавшееся ранее, что заставил переписать заново основные правила концертной жизни в США.

Однако распределение этой суммы было связано с одним небольшим условием. Чтобы получить свою долю из тех 82,5 миллионов долларов, которые Форд предназначал для оркестров, коллектив должен был собрать ровно в два раза больше из других источников. Так, Филадельфийскому оркестру, запросившему в 1966 году два миллиона долларов, вменялось в обязанность собрать в течение четырех лет еще четыре миллиона из других фондов. Стимул оказался настолько мощным, что оркестр выполнил это условие на три года раньше срока и продолжил кампанию, сумев в результате набрать десять миллионов. Оркестры, завороженные блеском золота Форда, стали создавать у себя специальные отделы по сбору средств. Рабочее время, которое можно было бы потратить на планирование артистической деятельности и привлечение слушателей, теперь посвящали обхаживанию корпоративных и частных жертвователей. В период правления двух президентов-демократов — Кеннеди и Джонсона, которые показали пример спонсирования культуры, учредив Национальный фонд развития искусств[459]*, — в Америке воцарилась атмосфера эвергетики[460], сравнимая разве что с бесплатными хлебом и зрелищами Древнего Рима.

На ранних стадиях этого процесса он не был введен в какие-то жесткие рамки, но по мере того как участие некоторых крупных фирм в развитии искусства увеличивалось, они стали рассматривать его как источник стратегической выгоды. В прошлом известные фирмы уже использовали искусство для рекламы своей продукции. При студии Эн-би-си существовал оркестр «Лаки Страйк», а благодаря нефтяной компании «Тексако» прямые трансляции опер из Метрополитен звучали в каждой американской гостиной. Неизвестно, способствовали ли эти инициативы увеличению продаж сигарет и бензина, но примерно в семидесятых годах игроки в обоих секторах экономики поняли, что искусство может смягчить брутальный образ их корпораций. Первыми за дело взялись компании «Эксон» (нефть) и «Филип Моррис» (табак), организовавшие крупные художественные выставки, которые пользовались беспрецедентным вниманием со стороны телевидения. «Мобил» (нефть) и «Эй-Ти энд Ти» (средства коммуникации) вкладывали деньги непосредственно в экранное время, спонсируя популярные телевизионные драматические, музыкальные и видовые сериалы. Лозунг, выдвинутый «Филип Моррис», гласил: «Без искусства нельзя сделать компанию великой»[461].

Вовсе не случайно любовь табака к искусству началась именно тогда, когда по распоряжению главного врача Соединенных Штатов на сигаретных пачках стали печатать предупреждение о том, что курение приводит к раку. И нельзя сказать, что альтруизм нефтяных компаний совершенно не был связан с тревогой конгресса по поводу повышения цен и загрязнения окружающей среды. «Мы хотим ассоциироваться с вашим досугом и удовольствиями», — заявил один из табачных магнатов, спонсирующих музыку[462]. Когда на британском телевидении была запрещена реклама сигарет, названия таких марок, как «Джон Плейер» и «Эмбасси», появились на экранах Би-би-си в качестве спонсоров концертов и спортивных состязаний. Связав себя с искусством, табачная индустрия получила возможность апеллировать и «к более специфической группе — к тем, кто формирует общественное мнение»[463].

Как это часто случается, Великобритания показала американскому бизнесу, как следует завоевывать Европу. Первыми высадились табачные легионы: в начале шестидесятых годов «Питер Стыовисант» начал вкладывать небольшие суммы в Лондонский симфонический оркестр и в Глайндборнский фестиваль[464]*. Кроме того, «Стыовисант» финансировал обучение молодых певцов на конкурсной основе. На прослушиваниях боссы сигаретной промышленности пускали колечки дыма, в то время как кандидаты старались превзойти друг друга в искусстве пения. «Что в этом плохого? — спросил один деятель. — Джерейнт Ивенс (баритон из Уэльса) тоже курит как паровоз — причем наши сигареты». «Спонсирование музыки — это один из способов улучшить отношение к нашей продукции», — заявил представитель «Джон Плейер», торговой марки, «раскрутившей» Саймона Рэттла после того, как в 1974 году он победил на конкурсе дирижеров.

По сравнению с теми суммами, которые начнут тратить позже, затраты были ничтожными. В 1960 году единственным спонсором музыкальной жизни в Великобритании была сеть универсальных магазинов «Джон Льюис», выделившая после войны двенадцать тысяч фунтов стерлингов на проведение Глайндборнского фестиваля. Спустя десять лет британский бизнес ежегодно вкладывал в искусство по полмиллиона фунтов. К 1990 году суммы спонсорских вложений превысили шестьдесят пять миллионов фунтов[465], и большая часть этой суммы расходуется на оперу, концертную деятельность и балет.

По мере роста сети консультантов, помогавших исполнителям найти спонсоров и наоборот, возникла целая самостоятельная отрасль. В Лондоне, в помещениях компании «Индастриэл тобакко», была создана Ассоциация бизнесменов по спонсированию искусства. В годы премьерства Маргарет Тэтчер, считавшей вложения бизнеса в искусство законной заменой государственному финансированию, директор Ассоциации Люк Риттнер стал генеральным секретарем Совета по искусству. Вслед за Америкой в Англии изменился сам климат отношения к искусству. Газетные критики получили приказ упоминать в рецензиях на концерты спонсоров, «без которых это событие могло не состояться», а артисты и политики призывали бизнесменов объединиться в новый класс меценатов, наследников великосветских патронов Гайдна и Моцарта. Одобрение поступило и со стороны двора. «Артист, — провозгласил играющий на виолончели наследник престола, — должен стать партнером деловых людей в их стремлении обустроить общество, сделать его лучшим местом для жизни и работы»[466]. В ажиотаже пожертвований никто не задавал неловких вопросов.

Мощнейшим стимулом к широкомасштабному открытию корпоративных сундуков стала инаугурация центра «Барбикен»[467]* в Лондоне 3 марта 1982 года. Этот центр стоимостью в сто пятьдесят три миллиона фунтов стерлингов был преподнесен «в дар нации» Корпорацией лондонского Сити. «Барбикен» предоставил помещения для работы, а также выделил существенные ежегодные субсидии Лондонскому симфоническому оркестру, Гилдхоллской музыкально-драматической школе и Королевской шекспировской компании. После этого символического жеста доверия со стороны «Квадратной мили»[468]* все виды искусства бросились на штурм фондов корпораций подобно армии первопроходцев, не сдерживаемой никакими правилами или ограничениями. Один центр искусств пожелал носить имя японской компьютерной компании. Эдинбургский кинофестиваль стал тезкой известного сорта виски. Генералы от искусства стремились превзойти друг друга в стремлении угодить пожеланиям спонсоров. Отказаться от логотипа? Без проблем. Изменить программу? Чего изволите послушать, сэр? Иногда спонсор считал своим долгом напомнить артистам о необходимости разделения сфер деятельности. «Договоримся так, — заявил руководитель фирмы "Диджитал" представителям Английского национального балета при подписании семилетнего соглашения. — Вы не продаете компьютеры, а я не буду танцевать».

При этом никто не думал о возникающем риске. В 1981 году оркестр «Филармония» получил шестьсот тысяч фунтов от «Бритиш Америкэн тобакко» с условием, что концертные программки и обложки пластинок с записями Бетховена будут оформлены в темно-бордовых тонах, как пачки сигарет «Дю Морье». В течение двух сезонов музыканты даже носили темно-красные бабочки, соответствующие цветам спонсора. Затем, добившись признания бренда раньше, чем ожидалось, «Бритиш Америкэн тобакко» прекратила поддержку. Оркестр «Филармония», по-прежнему рассчитывавший на нее, едва не обанкротился. Артисты поняли, что пачка сигарет может нанести серьезный ущерб благосостоянию[469].

Становилось понятно, что любой коллектив, допускающий главенство спонсора, в случае прекращения поддержки рискует всем. Это не помешало одной оперной компании разрешить певцам вымазаться в мороженом, производимом спонсором, а другой, по слухам, выступить с предложением поставить «Кармен» на некоей табачной фабрике. Опрос, проведенный в 1994 году среди артистических коллективов Европы, показал, что две трети из них приветствуют финансовую поддержку со стороны компаний, производящих сигареты, тем самым осознанно способствуя рекламе рака и табачной зависимости средствами искусства. С сокращением государственного финансирования для искусства настали трудные времена. В конце восьмидесятых годов спонсоры спасли британское искусство от проведенных Маргарет Тэтчер многочисленных сокращений, которые достигли одной восьмой части национального музыкального бюджета.

Аналогичная тенденция была характерна и для всей Европы. В 1985 году во Франции финансовая группа «Кесс де Депо» выделила 27 миллионов франков, чтобы воскресить музыкальную жизнь в Театре Елисейских Полей; компания «Франс телеком» стала основным источником финансирования для региональных оперных театров. В 1986 году менеджер амстердамского оркестра «Консертгебау» Хайн ван Ройен позвонил своему коллеге в Англию с наивным вопросом: «Стоит ли нам подумать о привлечении спонсорских денег?» Разразившийся на следующий год финансовый кризис не оставил сомнений в ответе. Европейская комиссия выпустила специальный документ[470], в котором называла поддержку со стороны деловых кругов «основой» для процветания искусства, а в 1991 году создала Европейский комитет за сближение экономики и культуры (CEREC), призванный способствовать развитию паневропейского спонсорства.

Американские фирмы, чья деятельность была ограничена торговыми барьерами, возведенными Европейским Союзом, стали направлять деньги в Восточную Европу, где за небольшие, но с умом потраченные средства можно было купить большое уважение. «Ай-Би-Эм» приняла участие в освобождении Чехии, оказав содействие в осуществлении таких эмоционально значимых событий, как возвращение в Прагу музыкальных изгнанников Рафаэля Кубелика и Рудольфа Фиркушны. Видеозаписи их концертов позволили компании завоевать сердца огромного числа людей на территориях бывших коммунистических стран.

После падения «железного занавеса» спонсорство распространилось в невиданных масштабах от ирландской Баллимены до Черного моря. Поддерживаемое правительствами, получателями, средствами массовой информации и коммерческими структурами, оно способствовало созданию всеобщей иллюзии эвергетической доброжелательности. Лишь немногие спонсоры оказались достаточно честными, чтобы признать, что делают все это ради возможных прибылей, или, как признал руководитель «Диджитал»: «Мы совершенно убеждены, что деньги, вложенные нами в искусство, не просто окупились — мы можем количественно измерить, насколько вырос объем наших дел благодаря этому»[471]. Когда искусство преклонило колени перед бизнесом, лишь очень немногие вспоминали о времени, когда музыка могла сама содержать себя.

Эти два всплеска щедрости — государственное финансирование и гранты Форда в шестидесятых годах и бум спонсорства в восьмидесятых — застали музыкальный бизнес врасплох. Лишь один дирижер сумел поймать момент и выдоить из коровы все, что она могла ему дать. В 1955 году, получив назначение на пост главного дирижера Берлинского филармонического оркестра, Герберт фон Караян выдвинул принципиальное требование: он и его солисты должны получать больше, чем кто-либо в Европе. Первоначально его ставка составляла две тысячи немецких марок (160 фунтов стерлингов) за концерт. Те же требования он предъявил и в Вене, где в сентябре 1956 года возглавил Государственный оперный театр. Выторгованная им государственная субсидия доходила до четырех миллионов долларов, что, как выразился один автор, «сделало его самым богатым и вызывающим самую большую зависть оперным дирижером на земле»[472].

«Деньги меня не интересуют»[473], — часто говорил Караян. Его интересовала возможность держать их под контролем. Будучи главой учреждений, расходующих огромные средства, он мог рассчитывать на внимание общественности и на профессиональное уважение. Лучшие солисты и дирижеры слетались к нему по первому зову, а лояльность своих музыкантов в Берлине он мог купить за высокую зарплату и гонорары от записей. А если бы вдруг они стали роптать, то он всегда мог уехать в Зальцбург или в Вену, где назначенную им баснословную сумму оплатило бы другое суверенное государство.

Такова была формула Караяна, и она отлично работала в течение тридцати пяти лет. Его личное обогащение на фоне такого усиления могущества выглядело чем-то малозначительным. После того, как в 1973 году его ставка в Берлине дошла до десяти тысяч марок, он больше не утруждал себя просьбами о ее повышении, потому что те несколько тысяч, которые он мог получить за концерты, не шли ни в какое сравнение с миллионами, получаемыми им со стороны. Выпущенная в 1962 году пластинка Пятой симфонии Бетховена разошлась за следующие пятнадцать лет тиражом в 1,2 миллиона экземпляров, а Караян получал по 10 % от розничной цены каждой проданной пластинки. В общей сложности он записал около девятисот пластинок. По меньшей мере половина из них находилась в постоянной продаже под четырьмя разными торговыми марками, и это ежедневно увеличивало его богатство, а в течение семидесяти лет после его смерти будет увеличивать размеры его наследства. В июле 1989 года его состояние было оценено в пятьсот миллионов немецких марок (163 миллиона фунтов стерлингов), причем большая его часть укрыта в Швейцарии и в Лихтенштейне, подальше от лап налоговиков. Для человека, не заинтересованного в деньгах, Караян накопил их больше, чем любой классический музыкант за всю историю, — и значительная часть этих денег пришла к нему, прямо или косвенно, из государственного кошелька.

Многие его записи были сделаны во время репетиций Берлинского филармонического оркестра, получавшего заработную плату от государства, или на Зальцбургском фестивале, во время, оплаченное австрийским правительством. Если бы звукозаписывающие компании оплачивали по коммерческой цене Караяну и его оркестру рабочие смены вне репетиционного времени или концертов, объем работы стал бы недопустимо большим, а количество записей уменьшилось бы вдвое. Сенат Западного Берлина оплачивал многие зарубежные гастроли коллектива на том основании, что они играли важную дипломатическую роль для изолированного города. Караян безбожно пользовался наивностью сенаторов, требуя дополнительную оплату для мнимых сопровождающих и немыслимые гонорары за показ его фильмов по телевидению в странах, которые он посещал. После того, как в 1985 году поездка на Тайвань сорвалась из-за того, что дирижер потребовал триста тысяч марок за концерт и показ десяти фильмов на местном телевидении, о его алчности написал журнал «Шпигель». Тайванды чувствовали себя оскорбленными, а берлинские налогоплательщики, вложившие в том году в Филармонический оркестр девятнадцать миллионов марок, имели все основания считать себя обманутыми. Караян не выказал ни малейших признаков раскаяния.

В Вене он поставил своего личного секретаря Андре фон Маттони на государственное обеспечение и попытался сделать своего адвоката Эмиля Юкера менеджером оперного театра. Местная пресса обвиняла Маттони, в прошлом киноактера, в том, что он укомплектовывает спектакли Караяна певцами, платящими ему за это комиссионные. Неправда — на самом деле этим занимался Юкер. Единственным справедливым обвинением против безупречного Маттони было то, что он взял нового суфлера из Италии: ведь ни одному австрийцу Караян не доверял. Деньги, государственные деньги, утекали направо и налево в карманы дирижера и его приятелей. В последнем проведенном им полностью сезоне расходы Караяна выросли более чем на 20 %, и, разумеется, он вышел за пределы бюджета. Когда официальные лица попытались вернуть потоки средств в нормальное русло, Караян, ссылаясь на «обстоятельства, связанные со здоровьем», в августе 1964 года подал в отставку. Честно говоря, Вена ему уже наскучила, он вычерпал ее до дна.

Он ушел и с должности директора Зальцбургского фестиваля, но лишь номинально: на деле он сохранил невидимый контроль за советом, собранным из верных ему людей. Он заставил Зальцбург потратить девять миллионов долларов на постройку зала «Фестшпильхаус», использовавшегося тридцать дней в году, а когда добрые горожане начали жаловаться, он одолжил зал под проведение собственных частных фестивалей — на Пасху и Троицу. Два официальных расследования, проведенных очень поверхностно, сняли с Караяна обвинения в коррупционных действиях в Зальцбурге. Но любой турист мог видеть, что все рекламное пространство во время фестивалей было заполнено исключительно анонсами записей Караяна, а на сцену выходили только его любимые артисты. Оперные постановки, оплаченные каждым гражданином Австрии, снимались и распространялись компанией Караяна «Телемондиаль». Если оборудование для киносъемки и звукозаписи мешало публике, люди понимали, что жалобы не помогут. «Шеф», как просил называть себя дирижер, делал только то, что нравилось ему самому.

Администраторы, преклонявшиеся перед личностью и творчеством Караяна, покрывали злоупотребление государственными фондами и доверием общественности. Несгибаемые поклонники оставались глухи к разоблачениям, а прессу, как местную, так и мировую, вынуждали к молчанию. В интервью, данном в 1983 году «Нью-Йорк таймс», Караян пригрозил подать в суд за клевету и бойкотировать Америку, если газета опубликует документы о его нацистском прошлом[474]. При его жизни ни эти документы, ни само интервью так и не увидели свет. Музыкальная пресса не уставала петь хвалебные гимны во славу Караяна. Искусно раздувший собственную репутацию Караян стал символом власти и славы классической музыки. Его оркестр был великолепен, его фестиваль невероятен — основой этого восхождения на вершины стала патентованная формула обирания общества.

Караян, больше чем любой другой деятель, подорвал честность музыкального бизнеса и нарушил хрупкое равновесие музыкальной экономики. Оплата исполнителей теперь определялась не их кассовым потенциалом, а тем, что думал по этому поводу получивший неограниченную власть дирижер, не гнушавшийся запускать руку в государственный или корпоративный карман. Процесс организации концертов утратил всякую связь с подлинным соотношением расходов и доходов и оказался в зависимости от внешнего финансирования.

Караян собрал вокруг себя элиту артистов, разделявших широту его взглядов, и повсеместно повысил планку оплаты для исполнителей. Солист, получавший в Зальцбурге двадцать тысяч долларов, не согласился бы на меньшее, выступая через месяц в Париже. И гонорары оперных певцов, удерживавшиеся на стабильном уровне в течение сорока лет, подскочили до небес. Мария Каллас, считавшаяся самой высокооплачиваемой дивой, получала тысячу долларов за выступление и пела, может быть, тридцать раз в год. При Караяне его любимая певица сопрано Катя Риччарелли могла за один вечер заработать столько, сколько Каллас за полгода. Приближенного к Караяну дирижера, клавшего в карман сто тысяч долларов за появление в качестве приглашенного в Зальцбурге и Берлине, больше не прельщала тяжелая работа по созданию муниципального оркестра или оперного ансамбля. А музыканты в Венском филармоническом оркестре привыкли к тому, что за месяц в Зальцбурге они получали больше, чем английские оркестранты за целый год.

К моменту смерти Караяна проявился эффект «просачивания благ сверху вниз» — выпестованная им система привела к тому, что и посредственные дирижеры стали требовать по десять тысяч марок за любой концерт в Германии, а оркестры задыхались от этих требований. Игра, которую вел Караян, основывалась на презумпции, что где-то всегда найдется государственный орган, который согласится оплатить желание послушать хорошую музыку. Но ни он сам, ни его окружение не могли предвидеть, что настанет время, когда поступление государственных средств резко сократится, и для организации концертов придется просить милостыню.

Бизнесмены от музыки смотрели на Караяна с завистью и восхищением, но не могли принять участие в его делах. Самое большее, на что мог надеяться агент, это подписать контракт с кем-то из его протеже и получить свою долю из их золотых гонораров. Караян сохранял сентиментальную привязанность к фирме Рудольфа Феддера, но больше не находил времени ни для одного менеджера — за исключением Роналда Уилфорда. Он хотел произвести впечатление на Америку своими записями и выступлениями и поэтому обратился в «Коламбию» за помощью. Караян и «Коламбия» превратились в «союз двух К.» — тайного государства, подобного Габсбургской империи, которое незримо правило музыкальным миром.

В Уилфорде он нашел умного союзника и слепого почитателя. «Уилфорд обладал чуткостью подхалима, — рассказывал свидетель их диалога. — Все время казалось, будто он знает, что собирается сказать маэстро, и пытается сказать это первым». «Он всем давал понять, что Караян — его артист», — рассказывал другой очевидец[475]. Уилфорд настолько хотел стать частью мира Караяна, что в 1970 году, сразу же после избрания президентом «Коламбии», предложил создать компанию «Коламбия артистс менеджмент-Европа» в союзе с лондонским агентом Марии Каллас Шандором Горлинским и с продюсером записей Караяна в фирме «И-Эм-Ай» Петером Андри. Объединившись с двумя мегазвездами, агентство смогло бы завоевать Европу, но Горлинский потребовал в качестве платы за уже увядающую Каллас акции «Коламбии», которые Уилфорд не хотел или не мог ему продать. Сделка не состоялась.

Это не остановило настойчивые попытки Уилфорда закрепить позиции «Коламбии» на европейской почве. В восьмидесятых годах он объединился было с агентом из Цюриха Ритой Шульц, но вскоре они расстались врагами. Следующим шагом стал заключенный в Мюнхене союз с Карин Вайлах, дочерью агента-ветерана, занимавшейся делами Джеймса Ливайна в Германии. Стиль работы Вайлах пришелся Уилфорду по душе. В октябре 1989 года, когда Берлинский филармонический оркестр собрался, чтобы избрать преемника Караяна» она спровоцировала волнения в музыкальном мире Европы, потребовав платить оркестру во время гастролей с Ливайном по четверти миллиона немецких марок за концерт. Брюссель, Амстердам и Флоренция послушно выполнили это требование, но лондонский Ройял фестивал-холл возмутился, узнав, что должен платить вдвое больше, чем обычно платил тому же оркестру с Караяном. «Ничего неразумного в этом повышении ставок не было», — настаивала Вайлах[476], но концерт в Лондоне отменили. Через несколько дней оркестр в ходе закрытого совещания отклонил кандидатуру Ливайна и выбрал новым главным дирижером Клаудио Аббадо. «Если г-н Ливайн нуждается в агенте, который защищал бы его интересы, это замечательно, — сказал Клаус Хойсслер, сопредседатель собрания музыкантов. — Но этот агент не будет иметь никаких дел с оркестром»[477]. Прошло несколько лет, прежде чем Ливайн снова смог дирижировать в Берлине, но его связи с Вайлах сохранились, а уважение Уилфорда к ней только выросло (хотя, как настаивал один из его сотрудников, это «не означало денежных вливаний со стороны «Коламбии»[478]). Вайлах спокойно приняла все произошедшее, и Уилфорду это понравилось. Быть агентом значило, в частности, никогда не говорить, что тебе стыдно.

Уилфорд продолжал обхаживать молодых английских агентов в надежде открыть свое представительство в Европе и однажды сделал совершенно фантастическое предложение филиалу «Гаролд Холт лимитед», но забрал его назад, как только предполагаемые партнеры попросили указать источник финансирования. Наконец, он поставил секретаршу сэра Колина Дэвиса, Джуди Сальпетер, заведовать скромным лондонским бюро. «Проблема с Роналдом состоит в том, что он прежде всего читает вам лекцию о том, как следует руководить артистами, — рассказывал один из агентов, которых он донимал своими проектами. — Он совершенно не понимает Европу, не знает языков. Он думает, что Европа — это только Берлин, Зальцбург, Дрезден, Мюнхен, Милан, Париж и Лондон, то есть те города, куда он назначал каких-то дирижеров на руководящие посты»[479].

При всей ограниченности Уилфорда, мысль о возможности его внедрения на континентальный рынок приводила в панику европейские агентства. Они искали политической защиты и в ряде случаев находили ее. В Швейцарии и Австрии были приняты законы, требовавшие, чтобы оперные театры и оркестры приглашали артистов только через местных агентов, но эта форма протекционизма неизбежно вела к коррупции. Венские фирмы подкупали руководителей оперных театров, чтобы те сообщали им, кто намечен для участия в будущих постановках; теперь для того чтобы получить комиссионные, им достаточно было позвонить зарубежным певцам и предложить представлять их в стране. В Германии существовал обычай, по которому певцы платили своему агенту только 4 или 5 % комиссионных, а остальные 5 % шли агенту из приглашающего оперного театра. Эта схема предназначалась для того, чтобы дать местным фирмам преимущество перед зарубежными, но артисты начали сомневаться, в чьих интересах действует агент — их или же оперного театра.

Уилфорд презрительно наблюдал за всем этим и продолжал расширяться. «Мое агентство вовсе не собирается завоевать Европу или стать многонациональным, хотя многие обвиняют меня в таких попытках, — говорил он. — Эта терминология применима к товарам, а не к нашей сфере деятельности. У меня есть собственные убеждения, и я хочу иметь возможность реализовать их на практике… Если я хочу сделать международную карьеру, то я должен иметь возможности для этого. Речь тут идет не о завоевании или конкуренции, а о предоставлении услуг лучшего качества людям, от имени которых мы выступаем». В отличие от Джадсона, который мог позволить себе не думать о том, что делают его артисты за пределами Америки, Уилфорд хотел иметь власть над ними во всем мире.

При жизни Караяна ему не нужен был другой союзник. Берлинский властелин обеспечивал блестящие карьеры дирижерам и певцам «Коламбии». Летом 1987 года в Зальцбурге Ливайн дирижировал третью оперных постановок, а также концертами. Связь с Караяном открывала перед артистами «Коламбии» двери «Дойче граммофон» и облегчала им доступ в другие привлекательные места. После смерти Караяна ситуация неизбежно осложнялась, но Уилфорд, много сделавший для распространения финансовых принципов маэстро по всему миру, мог спокойно дожидаться подходящего момента. «Именно Уилфорд устанавливал рыночную цену артистов», — утверждал организатор фестивалей Питер Дайменд[480].

С того дня, как президентом «Коламбии» стал Уилфорд, концертные гонорары в Америке стали расти немыслимыми темпами. До 1971 года вознаграждение за выступление в Соединенных Штатах было довольно скромным. В 1949 году имел место случай подозрительного шуршания крупных банкнот, когда Артуру Рубинштейну, Яше Хейфецу и Григорию Пятигорскому после подписания ими контракта на записи с «Ар-Си-Эй» присвоили прозвище «Миллионного Трио». Однако при ближайшем рассмотрении оказалось, что эти данные основывались на ложной информации журнала «Лайф», опубликовавшего данные, имевшие весьма отдаленное отношение к реальному доходу музыкантов. Хейфец, величайший из живших тогда скрипачей, получал три тысячи долларов за концерт в Карнеги-холле. Владимир Горовиц, пианист, равный ему по славе, получал такой же предельный гонорар.

Исполнители следующего эшелона — Рубинштейн, Менухин, Шнабель, Мильштейн и трое или четверо других — получали на пятьсот долларов меньше. Солисты еще на ранг ниже могли рассчитывать на две тысячи в Карнеги-холле и часть этого гонорара в гастрольных поездках. Когда в Карнеги-холле выступали Горовиц или Хейфец, зал получал пять тысяч долларов прибыли. Если агент того или иного артиста самостоятельно снимал зал, он мог исключить из цепочки местного организатора и удвоить сумму гонорара солиста. Но даже в этом случае деньги, которые получали ведущие музыканты, никак нельзя было назвать огромными. «В удачный год три или четыре пианиста и столько же скрипачей зарабатывают по 100 тысяч долларов, — писал в 1943 году хорошо информированный критик Говард Таубмен. — Очень небольшая группа исполнителей получает в среднем 50 тысяч. Потом идет стремительное снижение, и самый талантливый музыкант считает себя счастливым, если ему удается заработать 10 тысяч долларов»[481]. Спустя четверть века пропорции сохранялись. В 1968 году Хейфец, уже приближавшийся к закату карьеры, но не утративший привлекательности для публики, получал на 10–20 % больше, чем ближайший к нему по рангу скрипач. Размеры его гонораров свидетельствовали о превосходстве, а не об алчности, его концерты оставались наполовину самоокупаемыми и не требовали никаких субсидий.

Роналд Уилфорд при небольшой помощи со стороны Сола Юрока полностью изменил ситуацию. В точности повторяя европейский опыт Караяна, Уилфорд разыграл карту, приносившую ему удачу в течение полувека. Главным оружием Уилфорда стала дирижерская палочка. Собрав под свое крыло большинство дирижеров, он мог диктовать свои условия оркестрам. Обязанности художественного руководителя, со времен Малера подразумевавшие занятость в течение полугода или больше, благодаря Уилфорду сократились до двадцати, потом до четырнадцати недель, что позволило его дирижерам параллельно работать на других континентах. После этого Уилфорд ввел правило, согласно которому художественный руководитель какого-либо американского оркестра не мог дирижировать другими оркестрами страны. Это проложило путь приглашенным дирижерам из числа его клиентов и способствовало поддержанию среди них духа соревнования.

Джадсон, сам в прошлом директор оркестра, никогда не допустил бы принятия условий, пагубно влиявших на сектор, который он же и создал. Если бы кто-то из его дирижеров потребовал неразумно высокий с экономической точки зрения гонорар, Джадсон, действуя в коллективных интересах, отказал бы ему. Для Уилфорда же не существовало границ лояльности и проявления чувств. Он выворачивался наизнанку, чтобы дать своим людям как можно больше, независимо от того, какие последствия это могло иметь для отрасли в целом. «Мой клиент — это солист, а не Филармонический оркестр, не Метрополитен-опера, не кто иной, — заявил он в интервью "Нью-Йорк таймс" в 1971 году, — и я абсолютно спокойно скажу оркестру, чтобы он шел ко всем чертям, если почувствую, что мой артист в чем-то ущемлен. Мне на самом деле безразличен оркестр, потому что если у меня есть артист, который ему нужен, то ему так или иначе придется покупать его у меня».

Такое отношение потрясло оркестры, словно гром с ясного неба. Городам, соглашавшимся платить дирижерам по тысяче долларов за концерт, а художественному руководителю — семьдесят тысяч за сезон, внезапно пришлось пойти на вдвое большие расходы, а через несколько лет эта сумма выросла еще в два раза. В Филадельфии, где клиенты Уилфорда оккупировали сцену, стоимость дирижера с 1970 до 1990 года выросла в четыре раза, тогда как объем работы сократился вдвое. В Бостоне, правда, цена дирижера увеличилась всего в три раза. Другие представители этой профессии, увидев, сколько получают люди Уилфорда, захотели иметь столько же или даже больше. В Чикаго, куда сменявшееся руководство оркестра не пускало Уилфорда, зарплата художественного руководителя в 1995 году в 15 раз превышала уровень 1960 года, то есть росла в четыре раза быстрее, чем зарплаты в целом по стране. В Лос-Анджелесе Эса-Пекка Салонен[482]* получил в 1995 году семьсот тысяч долларов — эта цифра на порядок превышала заработок Зубина Меты в 1960-х годах. В Питтсбурге Лорин Маазель преодолел золотой рубеж, став в 1990 году первым дирижером-миллионером. Независимо от того, принадлежал маэстро Уилфорду или нет, почти полная монополия на выдающихся артистов позволяла ему принуждать оркестры к повиновению и задавать дирижерам стандарт жизни, которого они никогда не ожидали или, может быть, не зарабатывали.

А тем временем Юрок поднимал ставки инструменталистов. «Юрок повышал гонорары, но делал их чуть ниже того уровня, которого действительно заслуживал артист, так что местные импресарио не разорялись»[483], — говорил, защищая его, Исаак Стерн. Но эта игра имела одну цель — получить побольше денег. После ухода Хейфеца ведущим скрипачом Америки стал Стерн, принявший все меры для сохранения этой позиции. В 1995 году, на пороге его семидесятилетия, не подлежащая обсуждению ставка Стерна составляла сорок пять тысяч за концерт, что сопоставимо только со ставкой Ицхака Перлмана. В том же году Перлман дал в честь своего пятидесятилетия сто концертов по всему миру. Даже с учетом некоторых вычетов его доход от этих концертов превысил три миллиона долларов, а к ним добавились еще и отчисления от продажи четырех миллионов пластинок (эти отчисления он будет получать пожизненно). Когда Перлман или Стерн играли в Карнеги-холле, их гонорары приходилось оплачивать спонсорам, а зал не получал никакой прибыли.

Никому и в голову не могло прийти протестовать против колоссального состояния, заработанного Перлманом, чудо-артистом, очаровательным человеком и к тому же калекой. Проблема состояла в том, что гонорары Перлмана возбуждали аппетиты других. Агенты Анне-Софи Муттер, этой Штефи Граф немецкой музыки, требовали рекордных гонораров за гастроли по стране, а когда ее запись «Времен года» с Гербертом фон Караяном разошлась шестизначным тиражом, перенесли эти требования и за границу. Поспешили подтянуться Пинхас Цукерман, Мидори и Йо-Йо Ma[484]*. Рекордных сумм достигли гонорары пианистов — Даниэля Баренбойма, Евгения Кисина, Иво Погорелича[485]*, Маурицио Поллини[486]*, а также некоторых вокалистов, среди них — Джесси Норман[487]*, Кири Те Канава и Кэтлин Бэттл[488]*. Поскольку все эти исполнители обычно гарантировали полные залы, оркестры заплатили и смирились с убытками. Иногда возникали очаги сопротивления: например, в 1993 году лондонские оркестры пошли на историческое примирение и наложили коллективный запрет на приглашение мисс Муттер, пока она не снизила свои гонорары до менее чем 1000 фунтов. Однако, как правило, под давлением дирижеров, агентов, спонсоров и требований публики оркестры соглашались платить запрошенные деньги.

Если бы высокие гонорары, как во времена Тосканини, Горовица и Хейфеца, ограничивались лишь двумя дирижерами и солистами за поколение, оркестры могли бы выдержать это давление. Но Уилфорд превратил непомерные требования в норму. Его успехи (и успехи Юрока) стали петлей на шее оркестров. Теперь если последние хотели заполнить залы, им нужно было платить звезде больше, чем могли дать полные кассовые сборы. На возмещение убытков за счет концертов более низкого уровня, редко собиравших полные залы, рассчитывать не приходилось. А если, по чистой случайности, удавалось свести концы с концами, то в следующем же сезоне оркестр разорялся, поскольку был вынужден платить непозволительно большие гонорары менее известным солистам.

Эта «уловка-22»[489]* «Коламбии» мягкой хваткой сжимала горло американских оркестров, доводя многие из них до роспуска. Калифорния лишилась прекрасного коллектива в Окленде. Припертые к стене Денвер и Новый Орлеан смогли оправиться, только создав оркестры, управляемые самими музыкантами. Оркестр Луисвилла, первопроходец, открывший слушателям новую музыку в пятидесятых годах, был вынужден уволить ряд музыкантов и снизить зарплату оставшимся до двадцати четырех тысяч долларов в год, что составило ровно половину того, что получали за один вечер Перлман, Муттер или Джесси Норман. Внештатные оркестранты девяти коллективов Нью-Йорка, получавшие менее ста двадцати долларов за концерт, объявили в ноябре 1993 года забастовку, заявив, что за такие деньги можно разве что донести смычок до струн. Чем больше богатели звезды, тем тяжелее становились судьбы рядовых музыкантов и финансовое бремя региональных концертов.

Одному калифорнийскому агенту позвонили из небольшого оркестра: «Нет ли у вас какого-нибудь хорошего и недорогого исполнителя?» Агент поинтересовался, что стало причиной такой постановки вопроса, и ему ответили: «У нас — юбилейный сезон, а весь бюджет, отведенный на солистов, мы потратили на один концерт со Стерном. Теперь надо латать дыры»[490].

Суммарный эффект от скачка гонораров стал очевидным в 1992 году после публикации отчета Лиги американских симфонических оркестров. Согласно этому отчету, затраты оркестров за двадцать лет выросли в восемь раз — с 87,5 миллионов в 1971 году до почти семисот миллионов. Более половины этого резкого прироста, в три раза превышавшего темпы роста стоимости жизни, приходилось на «расходы по оплате солистов». За пять лет, с 1986 по 1991 год, эти расходы увеличились на 50 % и достигли 335,8 миллионов. Поскольку зарплаты оркестрантов только снижались, самой разорительной статьей бюджета американских оркестров оставались гонорары дирижера и солиста; при этом подавляющее большинство из них были ангажированы при посредстве «Коламбии», то есть являлись звездами самого Роналда Уилфорда.

Единственный способ, с помощью которого оркестры могли позволить себе пригласить солистов от Уилфорда, состоял в поиске альтернативных источников дохода. Поэтому на первое место выдвинулись коммерческие способности персонала, а творческие ценности отошли на второй план. «Сегодня, когда администрация крупного оркестра напоминает управленческую команду крупной корпорации, — писал пианист Гэри Граффман, — рыночная методика, применяемая ею для продажи симфонического оркестра, не имеет ничего общего с изначальной задачей подобной сделки: представить лучшую музыку в лучшем и наиболее профессиональном исполнении публике, желающей ее слушать. В отчаянных поисках способа сделать оркестр более доступным для всех искусственные уловки, неизменно направленные на получение "выгоды", приводят только к всеобщему снижению стандартов»[491].

В эпоху Уилфорда американские оркестры вступили в отчаянную борьбу за выживание. «Джадсон никогда не давил на нас, — сказал директор одного оркестра. — С Уилфордом все по-другому».

Хозяин с 57-й улицы, сидя в полумраке кабинета за опущенными японскими жалюзи, невидимый и неизвестный слушателям, отмахивался от жалоб с хорошо отработанным презрением. Если какой-то оркестр хочет пригласить его солиста, он должен быть в состоянии позволить себе эту роскошь. Нет денег — нет и музыки. «Мне безразлично, что думают другие», — говорил Уилфорд.

Насмехаясь над страстью Сола Юрока к саморекламе, Уилфорд легко выходил из себя от выходок старого ловкача. Когда восьмидесятилетний импресарио решил вновь взять на работу своего бывшего помощника Шелдона Гоулда, временно ушедшего в «Коламбию», взбешенный Уилфорд, как рассказывали, отключил телефон Гоулда и держал его «практически как узника… в кабинете, похожем на клозет»[492], пока не истек срок его контракта. Такое поведение не характерно для человека, доверяющего тем, кто его окружает, и Уилфорд соглашался, что, может быть, ему, как провинциалу, присуща некоторая мнительность. «Думаю, что в определенной степени я обязан репутацией безжалостного человека тому, что, переехав в Нью-Йорк, я отсек многие чувства», — говорил он в интервью «Таймс» в 1971 году. Это интервью дало общественности последнюю возможность заглянуть в его внутренний мир, но даже после того, как занавес плотно задернулся, менеджеры и артисты внезапно почувствовали, что растроганы глубоко спрятанной уязвимостью этого человека. «В нем есть что-то, вызывающее любовь»[493], — сказал один из уволенных им агентов. «Когда он хочет очаровывать, — отмечал Стивен Рубин в "Таймс", — он оказывает гипнотизирующее воздействие и на мужчин, и на женщин».