1.4. Кружки качества

В конце 1940-х гг. в Японии были организованы первые курсы повышения квалификации по управлению качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев. Но в ходе обучения стало ясно, что в этот процесс должны быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции. В начале 1960-х гг. стали создаваться группы из рабочих под руководством мастеров – кружки качества, которые получили широкое распространение. К середине 1980-х гг. официально было зарегистрировано 173 953 кружка, а количество их членов составило 1,5 млн. Однако много кружков функционировало без официальной регистрации, так что их численность и количество вовлеченных в них работников на самом деле было значительно больше.

Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся в свободное от работы время проблемами управления качеством. Задачами кружка качества на предприятии являются: 1) содействие совершенствованию и развитию предприятия; 2) создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; 3) всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Деятельность кружка качества рекомендуется осуществлять на основе ряда принципов: добровольность, саморазвитие, взаиморазвитие, участие всех служащих, непрерывность функционирования, групповая деятельность, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Добровольность. Членом кружка качества может стать любой желающий. Исключается любая форма принуждения сверху. Руководство компании, конечно, может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Саморазвитие. В компаниях повышенное внимание уделяется всестороннему образованию, профессиональному и личностному росту сотрудников. Наряду с регулярными курсами обучения, участие работников в кружках качества способствует их дальнейшему и самостоятельному развитию.

Взаиморазвитие. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности. Например, организуются конференции (в том числе для членов кружков качества), на которых представители различных компаний обсуждают актуальные проблемы. Участники конференций имеют возможность посетить рабочие участки других компаний.

Участие всех работников одного подразделения (участка). Желательно, чтобы в работе кружков качества участвовали все, кто вместе работает в одном подразделении или на одном участке. Отказ даже одного от участия в кружке скажется отрицательно на всей его деятельности. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники компании.

Различают три этапа включения работников в кружок качества. Первый этап – вступление в определенный кружок качества, второй – посещение занятий в кружке, третий – непосредственное участие, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача.

Непрерывность функционирования. Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. Однако во многих компаниях практикуется создание временных групп (проектных, целевых) для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Поэтому необходимо проводить различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады. Иногда наступает такой момент, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В этих случаях необходимо проявлять терпение и стремиться обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

Для стимулирования деятельности кружков качества учрежден большой приз, ежегодно присуждаемый за заслуги на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества (более 10 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями). Наиболее важным критерием для награждения является непрерывность и продуктивность их функционирования: награда присуждается кружку качества, который проработал, по крайней мере, три года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка.

Этапы создания кружков качества в организации:

1) изучение руководителями высшего звена и подразделений, а также специалистами проблем, относящихся к управлению качеством на предприятии;

2) изучение опыта руководителей работы кружков качества на других предприятиях, где они действуют;

3) назначение работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме;

4) подбор руководителей кружков качества и их подготовка (на начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность руководителя кружка качества является мастер; в дальнейшем эту должность целесообразно сделать выборной);

5) организация руководителями на рабочих участках кружков качества (в одном кружке не должно быть более 10 человек, но наиболее эффективно действующим является кружок, в котором от трех до шести человек; если состав кружка является многочисленным, то его можно разделить на подгруппы, руководители которых периодически переизбираются);

6) обучение руководителями членов кружка основам управления качеством и тому, как надо в нем работать;

7) выбор членами кружка темы по профилю своей работы, что происходит в процессе совместного обсуждения руководителем и членами кружка.

Работа над темой включает следующие компоненты: определение темы (постановка задачи), обоснование причин выбора темы, оценка проблемной ситуации и ее причин, определение корректирующих мер и способов их реализации, оценка результатов внедрения предложений, повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем, перспективное планирование. По мере работы над выбранными темами осваивают новые методы и получают новые знания.

Оценка деятельности кружков качества должна включать ряд критериев: степень трудоемкости выбранной темы, уровень совместных действий по работе над темой, понимание ситуации, методы анализа темы (проблемы), стандартизация и предупреждение повторения ошибок, повторный анализ ситуации, результаты работы кружка (в том числе в денежном выражении). По каждому критерию оценка производится, например, по десятибалльной системе.

Созданные в Японии кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. В середине 1970-х гг. деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах, Бельгии, Южной Корее. В конце 1970-х гг. к ним присоединились Великобритания, Мексика и Китай.

Однако многие кружки, создаваемые в других странах, состоят преимущественно из инженеров или по своему составу являются неоднородными. Иногда кружки создаются не для комплексного управления качеством, а для поднятия морального духа участников. Неизбежность разных подходов к деятельности кружков качества обусловлена различными социокультурными традициями различных стран.

Главный залог успешной деятельности кружков качества заключается в том, чтобы соблюдались основные принципы их работы, а это движение не превратилось в формальность или «парадное представление».

Некоторые элементы кружков качества встречаются в разных организационных формах на тех или иных предприятиях. Так, на АвтоВАЗе внедрены еженедельные бригадные совещания по качеству. На них присутствует аппарат дирекции по качеству, который отчитывается высшему руководству о поднятых проблемах и предложениях рабочих. Если они вполне обоснованы, то на следующий день всем директорам производств рассылают соответствующую информацию и требуют отчета о принятых корректирующих мерах.

Еще одним примером организации деятельности по улучшению качества может служить программа развития производственной системы компании «Ростсельмаш» – одного из крупнейших в России производителей сельхозтехники. Кружки качества в данном случае выступают в качестве важного, но далеко не единственного элемента внедрения системы Кайдзен – программы совершенствования производства и управления предприятием с целью повышения ценности деятельности и уменьшения потерь, предполагающей вовлечение всех сотрудников. Наряду с деятельностью кружков качества, программа Кайдзен включает в себя разработку системы подачи рационализаторских предложений от рядовых работников, упрощение документооборота по согласованию и воплощению предложений, стимулирование сотрудников к участию в программе, а также создание команды внедрения поступивших и одобренных идей, объединившую мастеров, контролеров ОТК, технологов и специалистов по ремонту. Основной принцип Кайдзен, что в переводе с японского означает «изменение к лучшему», – постоянное, непрерывное улучшение работы организации на всех ее этапах и участках. Большая часть кайдзен-предложений не носит глобального характера, а представляет собой незначительные изменения, однако их совокупность приводит к значительному повышению качества деятельности. К участию в программе привлекаются не только рабочие, но и сотрудники административных и коммерческих подразделений.

Процесс разработки и внедрения предложений по улучшению качества включает в себя ряд этапов:

– инициирование и оформление предложений сотрудников: работники предприятия записывают свои предложения, сформулированные в ходе работы кружков качества или в результате личной инициативы, в специальном бланке и передают их специалисту по развитию системы управления качеством, который фиксирует его в журнале учета и присваивает каждому предложению номер, по которому инициатор может проследить за дальнейшим движением его идеи;

– рассмотрение предложений: поданные заявки рассматриваются рабочей группой, в которую входят мастера производства, технологи и другие специалисты, компетенция которых позволяет оценить перспективность предложений, после чего принимается решение об их отклонении, принятии или принятии после уточнения либо дополнительного согласования;

– поощрение участников: информация об авторах внесенных и одобренных предожений фиксируется в общей базе, и на ее основе рассчитывается сумма выплат вознаграждения работникам, чьи предложения были признаны перспективными для внедрения в производство;

– внедрение полученных предложений: внесенные и одобренные предложения вносятся в график реализации в соответствии с имеющимися у организации временными, трудовыми и материальными ресурсами на их осуществление; приоритет получают идеи, внедрение которых предполагает минимальные издержки для предприятия.

Общая схема организации кайдзен-деятельности, представленная на рис. 5, предполагает активное включение рабочих групп (иначе – малых групп), выполняющих функции кружков качества, в процесс подачи и реализации предложений. Лидеры рабочих групп организуют совещания, на которых обсуждаются возможности внедрения улучшений в процесс производства и административной деятельности. Разработанные группами предложения передаются специально назначенным кураторам, которые определяют их приоритет, важность и реалистичность. Предложения, которые могут быть реализованы силами самих подразделений, направляются их руководителям. Полезные идеи, реализация которых требует определенных ресурсозатрат, передаются в Большой совет по Бережливому производству, непосредственно взаимодействующий с генеральным директором компании. При положительном решении Большого совета готовятся соответствующие документы, позволяющие внедрить кайдзен-предложения в реальное производство.

Рис. 5. Организация кайдзен-деятельности в ОАО «Ростсельмаш»

На начальном этапе внедрения системы Кайдзен большая часть предложений могла реализовываться силами тех отделов, откуда они поступили; однако дальнейшее ее развитие показало необходимость создания специального участка для оперативного изготовления или модернизации оборудования, необходимого сотрудникам. Кроме того, для повышения скорости и эффективности внедрения руководством компании было решено модернизировать систему документооборота так, чтобы максимально упростить процесс подачи предложений и сократить количество инстанций, необходимых для их рассмотрения и согласования. Мотивация сотрудников к участию в программе повышения качества поддерживается не только выплатами за внедренные усовершенствования, но и внутренним соревнованием, в том числе индивидуальными и групповыми конкурсами в разных профессиональных отраслях, публикациями в корпоративных средствах массовой информации и др. Для оценки эффективности реализации программы Кайдзен в компании «Ростсельмаш» в 2011–2013 гг. были введены следующие целевые показатели: количество внесенных предложений, абсолютное и относительное количество реализованных предложений, экономический эффект от реализованных предложений, процент вовлеченности сотрудников в систему подачи предложений.

Система кайдзен-предложений действует и в ОАО «УАЗ», занимающейся автомобильным производством. Общие принципы работы остаются неизменными, но в компании существует определенная специфика их применения в соответствии с особенностями производства. Так, идеи по совершенствованию могут подавать любые сотрудники, однако их целью должно быть улучшение процессов на основном производстве (в цехах окраски кузовов, сборки и сдачи автомобилей, механосборочном, прессовосварочном) или на вспомогательном производстве (в цехе отгрузки запасных частей, ремонтно-сервисном центре, внутризаводском департаменте). После подачи все предложения классифицируются по наличию экономического эффекта и по основной сфере применения. В частности, руководством компании выделены следующие категории кайдзен-предложений: повышение производительности труда, повышение уровня безопасности труда, снижение издержек производства и экономия ресурсов, повышение эффективности работы оборудования, улучшение организации рабочего места и условий труда и улучшение качества продукции и выполняемых работ.

Дальнейшее сопровождение поступивших предложений осуществляется менеджерами по развитию производства или ответственными по работе с предложениями, которые обрабатывают поступившие заявки и передают их в отдел совершенствования производственной системы. После рассмотрения поданных идей, одобренные заявки передаются в службу внедрения кайдзен-предложений, которая реализует их совместно с соответствующими производственными подразделениями. Стимулирование подачи предложений в компании включает в себя не только авторское вознаграждение, но и вознаграждение за содействие внедрению предложений.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.